Le Taylorisme tel le Phénix

Résumé

Cet article vise à analyser les éléments de continuité et de rupture à l’œuvre dans le mode taylorien d’organisation du travail et le management moderne. Il met notamment en évidence l’importance, dans ces deux modalités de mises au travail, de l’idéologie, et de l’attaque des savoirs, des métiers ainsi que de l’expérience des travailleurs afin de disqualifier toute prétention de leur part à influer sur leurs missions et  leurs méthodes de travail.

Introduction

Le management qui s’impose en France depuis les années 80 se  veut en rupture totale avec les logiques de mise au travail des périodes précédentes, celles que l’on identifiait comme tayloriennes fordiennes et qui ont été remises en cause violemment au cours des événements de 1968.

Le management moderne met désormais en avant son choix d’une mobilisation des salariés à travers  la valorisation de leurs qualités les plus spécifiquement humaines à l’opposé des logiques tayloriennes et fordiennes qui entendaient ne pas faire dépendre le déroulement du travail des savoirs des ouvriers, de leur  bonne ou mauvaise volonté, de leurs états d’âme. La littérature managériale se focalise sur l’importance de savoir manager les affects, gérer les émotions. L’intelligence, la capacité d’engagement, l’esprit d’initiative des hommes et des femmes sont désormais placés au centre des organisations. Le titre d’un livre publié par la Fondation nationale Entreprise et Performance à la Documentation française  en 2012 est particulièrement  éclairant : « Je sens, tu ressens, nous sommes… Remettre l’humain et ses émotions au cœur des entreprises et des administrations. »

Il est affirmé haut et fort que l’efficacité du travail, sa qualité, sa productivité résultent des qualités anthropocentriques de la force de travail. En ce sens les employeurs se veulent non plus seulement des entrepreneurs mais des anthropreneurs (Linhart 2015). L’humain en tant que tel prendrait toute sa place dans l’entreprise, dans l’organisation du travail. On le recruterait et mettrait au travail en fonction de ce qui le caractérise : sa dimension cognitive mais aussi ses aspirations, ses rêves, sa réactivité, sa capacité d’adaptation, sa quête de reconnaissance, son esprit de compétition, sa capacité à relever les défis.

Si la mise au travail  taylorienne pouvait être considérée comme déshumanisante et à ce titre insupportable et injuste, il n’y aurait plus qu’à se féliciter de l’orientation radicalement différente qu’a prise le management moderne. Le capitalisme se montrerait désormais capable d’humaniser le travail.

Cette orientation nouvelle, ce virage se veulent  une réponse, ou plutôt une forme d’adaptation à la critique artiste porté par les salariés en 1968( Boltanski et Chiapello, 1999) mais à d’autres contraintes également comme la mondialisation, la globalisation (qui exacerbent la concurrence notamment par la réactivité et l’innovation), la diffusion des nouvelles technologies de l’informatique et de la communication ainsi que la transformation de notre économie qui devient essentiellement tertiaire et généralise les situations de travail où les salariés sont en interaction avec autrui (un patient, client, bénéficiaire, usager, client, élève etc..), toutes évolutions difficilement compatibles avec des prescriptions de tâches très détaillées et impératives, difficilement conciliables  avec un management focalisée sur  l’élimination des marges d’autonomie des travailleurs.

Le nouveau management prétend offrir des solutions qui permettraient de sortir d’une période fortement conflictuelle au profit  d’une autre, certes exigeante et difficile, mais où les conditions seraient réunies pour que les hommes et les femmes se mobilisent de façon consensuelle au nom de la cause de l’entreprise garante de leur emploi et de leur réalisation personnelle.

De ce point de vue, il ne faudrait pas s’étonner de l’émergence  de ce que l’on appelle désormais, la souffrance, le mal-être au travail, le burn out,  de la diffusion de différentes formes d’addiction, et pire encore des suicides. C’est bien parce que le travail requiert de plus en plus une qualité d’engagement personnelle, émotionnelle, affective, parce qu’il laisse plus d’autonomie, de liberté et confère plus de responsabilités aux salariés, parce qu’il leur fixe des objectifs personnalisés et procède à des évaluations elles aussi tout aussi personnelles, qu’il peut, dans certaines conditions malheureuses, avoir un effet néfaste. C’est ce qu’on appelle les risques psychosociaux contre lesquels il est nécessaire de se prémunir en veillant à écarter momentanément ou définitivement ceux qui seraient pas en mesure de donner ce que l’on attend d’eux. Il y aurait des hommes et des femmes plus fragiles, plus faibles, plus vulnérables, moins équilibrés et qui, vivant de moments difficiles dans leur vie privée auraient du mal à faire face aux nouvelles règles du jeu.

Voilà l’interprétation des évolutions que propage la littérature managériale contemporaine  Voilà en quelque sorte le story telling ( Salmon, 2007) qu’elle  produit. Mais si l’on affine l’analyse, force est de constater que du discours à la réalité, les « évidences » cèdent le pas à des constats plus surprenants. Les enquêtes de terrain révèlent des  éléments indubitables d’une  continuité réelle avec la logique taylorienne enfouie dans la profondeur d’autres formes plus humanisées de mise au travail, et mettent en question l’allégation d’une véritable révolution managériale.

I. Prescrire  à distance   

Les procédures, méthodologies, « bonnes pratiques », protocoles, process, processus sont là en abondance dans les « entreprises » modernisées comme autant de rappels à l’ordre permanents. Certes, ils sont présentés aux salariés comme des aides face aux difficultés, comme  des béquilles sur lesquelles s’appuyer pour alléger et faciliter un travail de plus en plus complexe dans un environnement de plus en plus exigeant.

Mais que nous apprennent-ils sur le management contemporain sinon la volonté d’un recours persistant à la logique taylorienne, que synthétise bien M A Dujarier (2015) dans son livre « Le management désincarné » consacré à ceux qu’elle appelle les planneurs ? La caractéristique de ces planneurs  est de travailler à distance du terrain, des métiers et de l’activité  de ceux dont ils organisent le travail. Ils doivent « prévoir, planifier, outiller et contrôler l’activité des salariés et des consommateurs sans la connaître, sans la sentir et à partir d’une représentation imaginaire de la réalité. Ils savent qu’elle est faite d’imprévus, d’aléas, d’indétermination et de créativité mais ils ne peuvent les intégrer dans leur plan. ». Et ils revendiquent même cette distance comme un condition pour effectuer correctement leur travail.

Ils ressemblent étonnamment aux ingénieurs et techniciens des bureaux des temps et des méthodes qui organisaient de façon très détaillée, grâce à l’aide de la « science,», le travail des ouvriers qu’ils avaient purgé de leur savoir.  Ils partagent avec ces derniers la conviction qu’avec la science et en appliquant les bonnes méthodes on peut tout organiser, et qu’on peut sans problèmes encadrer le travail à distance. Taylor (1911-1952) écrivait en son temps : « Toute personne ayant l’instruction nécessaire et l’esprit de synthèse peut mieux que l’homme qui exécute le travail conduire les recherches qui permettent d’énoncer des lois à imposer au travailleur » ? Ce credo demeure fortement ancré dans les esprits managériaux contemporains. Mais d’où vient que certains doivent avoir en charge non seulement l’organisation du travail des autres, des opérationnels mais aussi les modalités de résolution des problèmes qui se posent à eux ?

Cette construction qui hiérarchise les fonctions et les rôles et organise la séparation stricte entre ceux qui conçoivent le travail et ceux qui l’exécutent repose sur un fondement : le savoir c’est du pouvoir. Il faut donc impérativement  retirer ce savoir aux opérationnels qui peuvent contrecarrer, directement par leur activité, les objectifs de performance et profitabilité du travail auxquels aspire l’employeur. Le point commun entre les planneurs et les ingénieurs tayloriens est bien la conviction que laisser du pouvoir à ceux dont l’activité produit de la valeur est trop aléatoire.  Car on court alors le risque que ces opérationnels cherchent à défendre leurs intérêts ou cherchent à mettre en œuvre leurs valeurs professionnelles et citoyennes au détriment de la seule rentabilité de leur activité. On ne peut se fier à leurs connaissances, métiers, compétences, car ils risquent de les mobiliser en fonction de leur rapport au travail et de ce qu’ils en attendent. Il faut donc leur donner ou plutôt leur imposer les méthodes élaborées par d’autres, les planneurs ou les ingénieurs tayloriens et fordiens, qui incorporent la recherche permanente d’efficacité maximale. Thibault le Texier (2016) dans son ouvrage « Le maniement des hommes ; essai sur la rationalité managériale », rappelle que Henry Ford avait bien précisé qu’il importait « que plus aucun travailleur n’ait besoin d’une compétence particulière pour exécuter une tâche ».

Il ne faut pas dépendre des ouvriers et de leur savoir, avait théorisé Taylor et pour légitimer la démarche de dépouillement des ouvriers et de transfert de leurs savoirs et compétences de l’atelier vers les bureaux de l’employeur, il prétendait que c’est la science, neutre, universelle et impartiale qui allait décider de l’organisation du travail et permettre une productivité bien plus élevée.  Le travail contemporain est plus complexe, il exige plus que jamais des contributions productives efficaces et orientées vers la recherche de rentabilité maximale, il faut donc des super experts (des planneurs) pour définir les meilleures façons de procéder pour définir la one best way  que recherchait Taylor.

Les dispositifs et méthodes mis au point par les planneurs ont  en commun avec la logique taylorienne de modeler les travailleurs eux-mêmes pour qu’ils s’identifient  aux  critères d’efficacité et de qualité voulus par les directions. Ces dispositifs  ont « les vertus instrumentales de l’outil et des atouts persuasifs, pédagogiques et micropolitiques » (Boussard, Maugeri, 2003).  Ils sont censés mettre les salariés dans un moule, et leur créer les réflexes, les comportements, les raisonnements adaptés aux objectifs. En somme, comme le remarque Emmanuel Diet (2012), les salariés sont obligés de s’en remettre à ce qui   disqualifie leur professionnalité. Il leur faut être actifs dans la mise en œuvre de la négation d’une partie importante d’eux-mêmes.

Ce qui caractérise l’organisation rationnelle du travail introduite par Taylor c’est le « façonnage des individus » et pas seulement de l’environnement du travail, c’est à dire des objets. C’est pourquoi Le Texier établit un continuum entre les  innovateurs du début du 19ème siècle et le management contemporain.

Mais comment peut on parler de continuum entre deux modes de travail qui apparaissent si contrastés ? Comment ne peut pas évoquer le fait que dans l’univers taylorien-fordien, c’est la régularité, uniformité et la stabilité qui s’imposent, (le principe étant qu’un individu affecté au même poste et à la même tâche simplifiée à l’extrême, acquerra une très grande dextérité et donc efficacité) alors que l’ ‘époque que nous connaissons se caractérise par une accélération temporelle phénoménale qui exige de grandes qualités d’adaptation et de réactivité ?

De fait, les enquêtes de terrain mettent en évidence non pas des organisations figées et planifiées de façon rigide mais au contraire des organisations qui dans un grand nombre d’entreprises se caractérisent par le changement permanent qui les porte : restructurations de services, fusion de départements, changements de logiciels, recompositions des métiers, mobilités systématiques, déménagements fréquents, tout  converge pour conférer aux situations de travail contemporaines une instabilité, une fluidité qui ne ressemblent en rien à celles figées des postes de travail tayloriens.

II. Disqualifier les savoirs et l’expérience des travailleurs

Pourtant derrière ce contraste, c’est bien la même logique qui se cache. Si le changement perpétuel est présenté dans la rhétorique managériale comme une nécessité pour s’adapter à un monde qui se transforme sur un mode accéléré et qui exige des structures souples et réactives,  il a aussi pour objectif de rendre obsolètes les connaissances et l’expérience que les salariés accumulent lorsqu’ils bénéficient d’une stabilité du contenu et de l’environnement de leur travail. Et en ce sens, pris dans la tourmente du changement incessant, ces salariés subissent une attaque de leur savoir d’une même nature que celle qu’avait inventée et développée Taylor en allant chercher  dans la tête des ouvriers tous les savoirs qu’ils avaient accumulés pour les confier aux bureaux chargés de transformer les métiers en tâches élémentaires simplifiées ne nécessitant aucune autre compétence particulière que celle de la soumission aux prescriptions.

L’essence de la logique taylorienne est en effet la production d’un certain type d’incompétence chez les salariés pour les conduire à accepter de s’en tenir à une activité conforme aux méthodes établies en fonction de critères de profitabilité qui servent exclusivement les intérêts de leurs employeurs. Certes le niveau d’incompétence varie, il n’est pas le même dans les ateliers et chaines de montages taylorisés du temps des Trente Glorieuses que celui des opérateurs, employés et cadres contemporains, mais la logique est bien de la même nature.

En effet, lorsque tout change tout le temps, les salariés ne peuvent plus aussi aisément se fier à leur expérience, se sentir sûrs de leurs compétences, de leurs connaissances, des règles de leur métier. Comme l’écrit Jean Luc Metzger (2000), ils sont en situation d’apprentissage et non plus de maîtrise de leur travail. Ils sont en situation de relative incompétence car ils n’ont plus les repères et le recul suffisants pour interpréter les difficultés et se fier à leur savoir et à leurs intuitions.

L’objectif étant que dans cet univers professionnel déstabilisé et en renouvellement constant, les salariés privés de la ressource des savoirs issus de leur expérience, en situation de précarité subjective. (Linhart 2011)) et de désarroi, se raccrochent aux procédures, process, bonnes pratiques etc.. comme à autant de bouées de sauvetage. Ce qui leur est demandé relève plus de l’ordre du savoir-être, et de qualités d’adaptation,  que de l’ordre de savoirs, des métiers  et  corpus de connaissances.

On leur demande un savoir-être opérationnel qui consiste à mettre  en œuvre de façon pertinente des dispositifs, des outils, des méthodologies concoctés par d’autres à distance.

On demande à chaque salarié de se transformer en petit bureau des temps et des méthodes pour contribuer à organiser efficacement son propre travail (complexe et fluctuant) avec l’aide exclusive des procédures et bonnes pratiques évoquées. Et toujours selon la même logique d’économie des temps et des coûts que celle préconisée par Taylor.

Chaque salarié dispose ainsi d’une relative autonomie mais qui se résume à celle de se conformer aux comportements prescrits de la façon la plus appropriée pour faire l’usage de lui-même le plus intensif, le plus productif selon les critères de sa direction dans le cadre de situations incertaines relevant de plus en plus souvent d’un travail tertiaire  en interaction avec une autre personne (un usager, un client, un patient.).

III. Individualiser

Cette autonomie relative repose, dans le cas du management contemporain, sur un processus d’individualisation de la gestion des salariés et de l’organisation de leur travail qui a été mis en place par un patronat traumatisé  en mai 68 à la suite d’une grève générale de trois semaines avec occupation d’usines entrainant une paralysie spectaculaire de la France (Xavier Vigna, 2007). Cette individualisation  visait à inverser le rapport de force devenu par trop défavorable aux yeux du patronat. Mais elle a été présentée comme une preuve de le bonne volonté des directions d’entreprise, de leur empressement à répondre aux aspirations et revendications qui s’étaient manifestées au cours de l’année 68 et qui tournaient autour  du besoin de se réaliser, de se reconnaître dans son travail et de voir ce travail reconnu,  du besoin de travailler dans la dignité et avec un degré d’autonomie et de liberté permettant de mobiliser ses compétences et ses qualités.

Ce processus d’individualisation, de personnalisation de la relation de chacun à son travail (Linhart 2009)  tranchait avec les politiques antérieures des Trente Glorieuses qui avaient  conduit à une gestion massive des salariés sur de mêmes bases (augmentation et progression à l’ancienneté, et ‘à travail égal, salaire égal’) pour les fidéliser et qui avaient permis la prolifération de collectifs de travail au sein desquels un esprit de solidarité et de contestation de l’ordre capitaliste se développait.

Mais aussi surprenant que cela puisse paraître, il ne s’agit pas là  d’une véritable rupture avec le taylorisme. L’individualisation fait partie du modèle taylorien qui préconisait des formes de mise au travail individualisé poste par poste et rémunéré à la tâche. « Quand des ouvriers travaillent en équipe et ne sont pas considérés comme des travailleurs indépendants les uns des autres, ils perdent ambition et initiative. Une analyse poussée a révélé que quand des ouvriers sont réunis en équipe, chaque membre du groupe devient moins efficient que quand son ambition personnelle est stimulée (…) quand des hommes travaillent en équipe, leur efficacité individuelle tombe en dessous du ou au niveau de celle du moins bon ouvrier. En conséquence le travail d’équipe incite l’ouvrier à diminuer son activité et non à l’augmenter. » écrivait encore Taylor (1911-1957)

Taylor avait déjà pour cible ces collectifs qui veillent aux intérêts des ouvriers plus qu’à ceux de leur patron, de la même façon que le patronat français post 68  se fixe pour objectif, la déstabilisation (via l’individualisation systématique) des collectifs qui   se sont constitués dans les mailles des organisations tayloriennes pour faire vivre clandestinement  des valeurs, des règles qui leur étaient propres  et qui leur facilitaient le travail.

La personnalisation de la relation de travail et même la psychologisation du travail était déjà inscrites dans la philosophie taylorienne, car ce qui la nourrissait essentiellement c’est la volonté de créer un rapport de forces favorable à l’employeur lui permettant d’extraire de ces individus au travail le maximum de productivité et de rentabilité. Cette philosophie perdure. Elle implique  la déstabilisation  des savoirs des travailleurs et de leurs collectifs qui  les portent  à œuvrer selon des logiques qui pourraient être contraires aux objectifs poursuivis par les employeurs. D’où une même démarche d’individualisation et de mise en abstraction des savoirs, des métiers et de l’expérience pour les modéliser sous forme de prescriptions détaillées et contraignantes dans le cas du taylorisme qui met les travailleurs en situation de stricts exécutants,   sous forme des dispositifs (processus, protocoles, méthodes standard et bonnes pratiques) dans le cas du management contemporain que les salariés doivent explicitement adapter et opérationnaliser pour faire l’usage d’eux-mêmes le plus rentable du point de vue de leurs directions.

Ce qui différencie les pratiques managériales  du temps de Taylor et du notre, c’est sans doute, que dans les situations tayloriennes de fait, il y avait une possibilité pour ces collectifs d’exister, comme on a pu le voir. Ce qui  paraît bien plus difficile  dans le cadre des entreprises contemporaines.

Dans les situations taylorisées, des collectifs, clandestins, s’imposent et produisent ce que les ergonomes appellent le travail réel par rapport au travail prescrit ; ils contribuent paradoxalement à rendre les prescriptions tayloriennes plus opérationnelles et ainsi plus efficaces en déployant une activité  alimentée par  l’élaboration de savoir, savoir-faire adaptés qui permettent que le travail  se déroule en dépit des multiples alea, dysfonctionnements, et difficultés liés au déroulement concret de tout travail ; ce faisant ces travailleurs et leurs collectifs se rendent complices de leur propre exploitation et négation en donnant vie à des  prescriptions qui concrétisent la négation de leur  professionnalité.  Mais en même temps, ils introduisent  des manières de faire qui leur permettent de s’économiser, de limiter  les atteintes  à leur intégrité physique et mentale, de reconstituer du sens à leur travail. Ils introduisent aussi des règles  de solidarité et d’entraide qui leur permettent de réguler les difficultés  et donc la souffrance au travail. Ils cristallisent également des valeurs de contestation de la discipline et de l’organisation tayloriens.

L’individualisation taylorienne et sa logique n’ont pas réussi à éradiquer ces collectifs qui inquiétaient Taylor pas plus que le modèle qu’il préconisait n’a pu empêcher la reconstitution permanente de savoirs. Certes tout cela se faisait sur un mode de clandestinité qui les rendait invisibles et fragile, mais constituait une réalité qui  pouvait servir de socle à l’action collective. Le travail était une activité socialisatrice en rapport avec les enjeux économiques, sociaux de la société.

Ce n’est plus tant le cas actuellement ; le travail tend à devenir une épreuve solitaire, scellant ainsi une évolution qui  conduit à une personnalisation de la relation au travail.

Désormais la mobilisation subjective et l’engagement de chacun sont requis sur un mode qui engage le narcissisme (de Gaulejac, 2005) et initie une mise en concurrence permanente avec les autres. Les salariés ont des objectifs personnels fixés au cours d’un entretien annuel avec leur supérieur hiérarchique immédiat et voient ensuite leur performance personnelle  évaluée par ce même supérieur au bout de six mois ou un an. Leurs compétences  sont ainsi jugées, jaugées, au regard de celle de autres, mais aussi leur personnalité, leurs qualités, leur valeur en somme. Mais ces objectifs qui reflètent ceux poursuivis par les directions, sont souvent irréalistes, démesurés, trop exigeants, et soumettent les salariés à un défi permanents plutôt qu’ils n’encadrent leur travail. Les évaluations quant à elles reposent sur des critères abstraits, sur la nécessité de dépasser les objectifs ce qui revient à des jugements arbitraires. Les salariés sont ainsi sur le fil du rasoir, soumis à de fortes tensions temporelles, piégés par un changement perpétuel comme par des logiques paradoxantes (Gaulejac (de) ; Hanique. 2015) et enfermés par les dispositifs et méthodes standards qu’on leur impose,  dans un véritable corps à corps solitaire avec leur travail.  Les autres sont perçus comme des concurrents, des obstacles à la réalisation de leurs objectifs et l’obtention de ce Graal que représente la reconnaissance.

L’individualisation  est désormais  inscrite dans le rapport au travail contemporain, au détriment de l’esprit de solidarité, et du sentiment d’appartenance à un collectif de travail. Et ce d’autant plus que le marché du travail fait peser la sourde angoisse de la perte d’emploi.

IV. Miser sur l’idéologie

Le management contemporain s’appuie sur une importante politique de  communication qui nous alerte sur l’importance de l’idéologie. Car cette communication est  proche de la langue de bois, comme l’analyse Michel Feynie dans son livre le « As if management ». Les directions font comme si tout allait bien dans un déni de la réalité et s’adonnent au story telling (pour convaincre leurs salariés mais aussi  se convaincre sans doute elles-mêmes de la légitimité de leurs missions) en s’appuyant  toujours sur une certaine part de vérité tout en en occultant une part aussi, sinon plus, importante.  Ce faisant elles se situent dans la droite ligne de leurs prédécesseurs.

Taylor puis Ford avaient tous  deux compris qu’ils ne pouvaient se passer de l’adhésion des travailleurs et même de l’opinion publique au modèle de mise au travail qu’ils « inventaient ». Pour Taylor, cela passait par un discours et une communication  sur la démocratisation du travail que permettait, selon lui, l’organisation scientifique du travail qu’il préconisait : le travail, auparavant entre les mains de syndicats de métiers trop puissant et trop malthusiens était désormais à la portée de tous puisqu’il se réduisait à des tâches simplifiées et répétitives n’exigeant pas de qualification particulière. Cela passait également par une insistance sur les taux exceptionnels de productivité désormais possibles qui bénéficiaient à la nation toute entière : aux consommateurs américains en général car les produits étaient plus nombreux et à moindre coût, et aux   ouvriers sans qualification car leurs salaires augmentaient en proportion  des gains de productivité.

Ford avait poursuivi dans la même veine, arguant, lui aussi, du fait qu’il œuvrait pour le bien commun, l’intérêt général, ce qui lui a permis d’être pressenti comme prix Nobel de la paix. Il avait bien compris l’enjeu fondamental de la communication. Rapidement, une fois ses chaines de montage installées, il avait  racheté le Dear Born indépendant, un journal local pour le transformer en  journal de son entreprise. Le Ford Times  qui tirera jusqu’à 700 000 exemplaires, encourage les travailleurs à travailler dur et fait une critique acerbe des mauvais ouvriers qui gaspillent leur argent en boissons et sorties. Comme l’écrit J .B Foster (Sward, 1948) « Il en profite pour glisser ses thèses favorites. Il y a une communauté d’intérêts dans l’industrie entre tous ceux qui y participent, qu’ils soient à la direction ou sur la chaine. C’est un même bateau qui profite à tout le monde ».

Le management contemporain français ne se contente pas de la communication écrite, de journaux d’entreprise, des livres managériaux. Sa volonté d’arracher l’adhésion des salariés, leur consentement et de sortir de la période antérieure des Trente Glorieuses marquée par l’idéologie de la lutte des classes l’a conduit à une série de démarches qui se succéderont à travers différentes phases : la phase participative tout d’abord avec la multiplication des cercles de qualité, des groupes d’échanges et de progrès, groupes ad hoc, des mobilisations autour de la définition de la culture de l’entreprise, de son identité, de ses missions. Il s’agit de développer un langage commun dans l’entreprise, de mettre les salariés en relation de dialogue indépendamment de leur place dans la hiérarchie et les services  pour faire passer les messages de la direction. Une phase de production éthique ensuite avec l’émission de codes déontologiques, de règles de vie, des chartes éthique définissant le salariés vertueux, celui qui flexible, disponible, mobile, vise l’excellence en permanence, s’engage à fond et n’hésite pas à prendre des risques ; c’est ce type de salarié qui méritera sa place dans l’entreprise et verra ses qualités reconnues et récompensées ; ce type de salarié qui de plus, pourra tirer un profit narcissique de son investissement dans le travail tel que sa direction le requiert, car il pourra faire fructifier des qualités en lui qu’il ignorait jusque là et  découvrir enfin qui il st véritablement.

Il s’agit  de mettre le salarié en situation et envie permanente de se dépasser, de faire toujours mieux et plus en conformité avec les critères de la direction mais également avec ses propres aspirations. C’est en ce sens que l’on peut parler d’employeur anthropreneur et de surhumanisation du travail car le management ne se contente de mobiliser des qualités spécifiquement humaines d’ordre cognitif mais également d’ordre affectif, émotionnel, narcissique et existentiel.

V. Coloniser la vie privée et la subjectivité

Dans ces conditions de travail exigeantes, il faut que ces salariés soumis à de si fortes exigences et défis (pour leur plus grand bien comme pour celui de l’entreprise qui garantit les emplois) puissent venir au travail, l’esprit libre et dégagé. Aussi, les DRH qui s’auto proclament désormais DRH du bonheur ou de la bienveillance, sont là pour veiller sur les salariés et les aider en allégeant leurs charges domestiques. Elles leur viennent en aide en proposant des conciergeries, des séances de massages, de méditations, des numéros verts de psy, en  distillant des conseils diététiques et sanitaires. Tout est prévu pour que les problèmes de la vie privée ne viennent pas contrarier la qualité de l’engagement au travail.

Là encore force est de constater une continuité avec la période fordienne. Une continuité sous la forme notamment d’une intrusion « raisonnée » et « justifiée » dans la vie domestique des ouvriers. Alors qu’il consent un salaire de five dollars a day, (plus du double des tarifs de l’époque), Ford met sur pied un département de « sociologie » avec des inspecteurs chargés de vérifier au domicile privé des ouvriers qu’ils respectent bien les conditions de vie, d’hygiène,  de moralité. Il est stipulé qu’ils doivent être mariés car  leur épouse est censée pourvoir à la bonne tenue du logement, contrôler la façon dont ils occupent leur temps libre (il ne faut pas qu’ils courent les filles et s’adonnent à la boisson dans les bistrots car ils arriveraient fatiguées sur les chaines de montage) et être capable de faire les économies nécessaires pour un jour acquérir la voiture produite dans les usines Ford. Ces mêmes inspecteurs fournissent des conseils diététiques en proposant des menus types concoctés par H Ford lui-même.

Ford, conscient de la nécessité de prendre en compte la spécificité  de la force de travail que représentent les travailleurs, alertait sur la nécessité de s’occuper du facteur humain en tant que tel ; il a soutenu le mouvement des human relations qui incitait les patrons tayloriens fordiens à prendre en considération la psychologie des ouvrières et ouvriers. Ce qui n’empêchera pas que l’on considère les conditions et l’organisation du travail comme déshumanisant par la standardisation, la répétitivité, des tâches et l’absence de recours officiel aux savoirs et à l’expérience.

Alors qu’y a t-il de réellement différent dans les conditions contemporaines de mise au travail ? Certes nos économies se sont transformées avec l’apparition massive du travail tertiaire qui relègue l’industrie à une part très minoritaire, avec les NTIC et surtout le numérique qui bouleverse le rapport à l’espace temps, avec la montée irrésistible du nombre de cadres.  Mais qu’est ce que le management contemporain introduit comme changement susceptible de changer le rapport au travail et son vécu ?

Conclusion

On pourrait saisir les évolutions en termes de profonde individualisation et exacerbation des contraintes et d’augmentation des difficultés à opposer de la résistance. L’injonction faite à chacun de trouver à se réaliser, à s’exprimer pleinement dans son travail et à y trouver une validation de soi  voisine avec la mise sous tutelle permanente que représentent les dispositifs d’emprisonnement et de contrôle du travail. La difficulté à atteindre des objectifs souvent arbitraires qui conduisent à des évaluations injustes, les tensions et déstabilisations qui accompagnent les changements imposés souvent sans raison, enferment  les salariés  dans des épreuves solitaires et sans défense. C’est leur personne qui est en cause au-delà du rôle professionnel  qu’ils assument. Il n’y a plus de différence entre ce qu’ils font et ce qu’ils sont.

En ce sens, le burn out devrait se comprendre non pas comme un épuisement professionnel, (la traduction qui lui est habituellement donnée) dont on peut se remettre après un repos de plus ou moins longue durée, mais comme un effondrement personnel, c’est à dire un état de rupture de l’équilibre psychique qui permet de faire face aux exigences du travail. Nombre de personnes en burn out ne parviennent pas à reprendre le travail, souffrant d’accès de panique à cette idée ou lors d’un retour sur le lieu professionnel. Il est le symptôme, au même titre que les suicides, des dérives du management contemporain qui conduisent à extraire les salariés des enjeux collectifs sociaux et politiques, pour  faire du travail un enjeu strictement individuel où chacun, entravé par une logiques déprofessionalisante et mis en situation de précarisation subjective, joue son sort personnel.

Danièle Linhart

Sociologue, directrice de recherche émérite au CNRS

Membre du laboratoire GTM-CRESPPA

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